中国安能的组建是一个牵涉面甚广的重大改革举措，是对2018年3月党中央印发《改制，海警队伍转隶，武警黄金、森林、水电部队转隶等改革任务，也拉开了中国安能转企改革的序幕。

  转企改革时，李安山希望转业回老家，更好照顾家庭，但是他不符合转业条件，无法“去”；而“留”在企业，又面临诸多家庭压力。李安山的处境，算是中国安能在转企改革过程中面对的种种困难的一个小小缩影。

  六年来，中国安能牢记党中央嘱托，在国务院国资委的领导下，克服了转企带来的种种不适应，走过了一段成功打造应急救援国家队的艰难旅程。

  2024年12月18日，中国安能在北京举行转企改革六周年新闻媒体座谈会，公司党委书记、董事长陈奕辉介绍，六年来，队伍实现平稳转隶，公司组建顺利推进，企业治理不断深化，“一基两翼、三新四成”发展的策略逐渐清晰。中国安能所属企业由转隶之初的12家增加至35家，布局省区市由原来的13个拓展到26个，覆盖京津冀、长三角、粤港澳大湾区等战略要地。

  转企改革六年来，中国安能紧扣安全和发展主题，一方面努力打造国家战略应急救援力量，为人民群众生命财产安全和国家经济社会稳定保驾护航；另一方面努力开拓工程建设市场，反哺应急救援能力建设，同时以重大工程建设推动国家经济社会高水平发展贡献力量。

  2024年7月5日下午，湖南岳阳市华容县团洲乡团北村团洲垸洞庭湖一线堤防发生决口，中国安能牵头实施封堵作业

  六年来，中国安能累计动用8.5万人次、4.6万台次装备承担工程救援任务，先后完成2021年河南特大暴雨抢险、2023年京津冀抗洪抢险、2024年湖南洞庭湖决口封堵等为代表的270余次重大抢险战斗。从市场经营来看，中国安能累计承接项目629个，新签份额由2019年人均97.58万元，到2024年人均579.43万元，保持了逐年递增的发展形态趋势，到2023年末基本实现盈亏平衡。

  “一基”是以“建设非现役专业队伍”为基本方向、根本要求；“两翼”是应急救援和工程建设；“三新”是履行国家应急救援职责新使命，构建符合现代国企发展的新机制，锻造以新质战斗力为特点的工程救援新能力；“四成”是建设成为工程救援的骨干力量、工程建设的重要力量、中央企业应急综合平台、应急产业的领军企业。

  “转隶组建中央企业，是体制的重构重塑、利益的深刻调整。”中国安能党委副书记、总经理周庆丰表示。

  上述李安山的案例不是个案，而是“体制的重构重塑、利益的深刻调整”的注脚。“怎么去”“如何留”是当时近万名官兵普遍面临的选择问题，也是改革首要解决的核心问题。据了解，转隶改革初期，人员思想上顾虑比较多，矛盾比较大。中国安能集团办公室主任张学武曾经带工作组到基层调研官兵思想情况，走访10多个单位，带回了2500多份调查问卷，发现有64%的人不愿意转企。

  早在2011年，中国安能的前身曾经一度退出市场，专司应急救援。由此，其各级机关和部队陆续入驻大中城市，人员也在城市安顿下来，结束了广大官兵几十年来一直营地随着工地走、四处流动的状况。如今由部队转为企业，他们不仅要重新干工程“钻山沟”，随工地四处流动，更重要的是脱掉了军装，军人职业的荣誉感也失去了。

  面对艰难的转企改革适应难题，中国安能系统化开展工作，“对症下药”巨细无遗逐一扫清改革障碍，既从思想认识和政策宣讲方面着眼，又从解决实际问题方面着手，成功推进了转隶移交工作的平稳落地。

  在思想认识上，中国安能集团党委组织干部职员深入学习习重要指示批示和党中央关于跨军地改革决策部署，主要领导带队到基层进行政策宣讲。在解决实际问题上，中国安能积极为干部职员解决住房、落户、待遇衔接等问题，顺利移交2402名官兵，妥善安排4511名干部职员留企定岗定位；实施“团聚工程”，700多名两地分居干部职员跨省区调动，实现家庭团聚。周庆丰表示，我们努力确保干部职员走得舒心、留得安心，实现了整支队伍平稳过渡。中国安能自2019年5月正式挂牌以来，依次完成了原部队三个总队九个支队的转隶挂牌工作。

  上文提到的李安山，经过中国安能的大量工作和努力，具体困难得到解决，同时完成了思想认知上的转变。凭借过硬的专业技能和较高的个人素质，李安山如今已经成长为中国安能二级企业的部门负责人，手下也带出了一支高水平高素质的队伍。

  在国务院国资委监管企业中，中国安能是“后来者”，虽然面临着平稳移交的压力和全新创业的挑战，但是具备高起点、高标准创办一流企业的后发优势。六年来，中国安能积极把握改革机遇，高起点推进企业各项工作。

  中国安能高标准严要求推进建设三级法人管理体系和国有企业现代公司治理体系，推动由部队管理向企业治理转变。周庆丰表示，和其他一些有历史包袱的国有企业相比较，中国安能更能轻装上阵，高起点、高标准谋划推进现代国有企业公司治理体系建设。

  2019年正式挂牌成立后，中国安能党委就着手推进顶层设计，按照中国特色现代企业公司治理要求，构建起“三会一层”（股东大会、董事会、监事会和经理层）公司治理结构，把党的领导融入公司治理所有的环节。全面加强子企业董事会建设，子企业董事会实现应建尽建，依法落实董事会职权，充分的发挥外部董事作用。为了完善公司治理机制与流程，中国安能出台了包括“三重一大”（重大决策事项、重要人事任免、重点项目安排，大额度资金运作）决策在内的130余项重要制度，厘清各治理主体权责边界和各层级企业管控权责。

  护航国家安全发展，中国安能努力将企业的全国布局深度融入国家重大战略部署。中国安能集团办公室主任张学武表示：“我们积极做出响应并坚决贯彻国家重大区域发展的策略，不断拓展经营布局，立足原部队布局基础，逐步向战略要地、自然灾害多发区、经济发达城市群拓展布局。”

  转企六年来，中国安能调整优化全国布局，所属企业从转企改革初期的12家发展到现在的35家，其中二级企业8家，三级企业27家。首先，发挥原部队全国布局基础优势，就地转隶组建企业。例如，中国安能在2019年11月这一个月内完成10家二三级企业的挂牌成立仪式。2019年11月，由原武警水电部队第一、二、三总队转隶的中国安能一、二、三局，分别在广西南宁、江西南昌、四川成都正式挂牌成立。2019年11月26日这一天，中国安能同步完成4家企业的正式挂牌，包括中国安能一局唐山分公司和合肥分公司、中国安能二局南昌分公司和常州分公司。其次，融入国家应急工作全局，适应新需要组建企业。例如，为积极做出响应推进粤港澳大湾区建设的国家战略，2023年2月，中国安能集团在广州注册成立一家二级全资子公司——中国安能集团华南投资开发有限公司。2021年6月，中国安能集团华东区域总部（华东投资开发有限公司）在上海揭牌。

  目前，中国安能已经构建了重点突出、协同互补的应急力量格局，区域上辐射东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北，方向上侧重长江全线、西南地质灾害多发地、重要地震带。

  如何建立基本薪资和绩效薪资体系，实现收入差距逐步拉开？这事关企业市场化激励约束机制的有效建立，更影响着企业未来的发展创新的活力和动力。为此，中国安能采取了“两步走”的战略，第一步是稳妥实现部队工资向企业薪酬平行套改，第二步是聘请专业机构开展新一轮薪酬体系改革，逐步拉开绩效薪酬差距。

  2021年11月17日，中国安能举行子企业经理层成员任期制和契约化管理签约仪式，迈出了推进国有企业改革三年行动的重要一步。在国有企业改革三年行动考核中，中国安能被国务院国资委评为A级。

  2024年10月28日，在中国安能集团召开的全面深化改革领导小组会议上，陈奕辉表示，要强化经理层任期制和契约化管理的刚性考核兑现，加快构建全员新型经营责任制，常态化落实管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度。

  在人才队伍建设方面，转企改革六年来，中国安能聚焦主责主业和紧缺专业，累计招聘大学毕业生3951名、引进成熟人才148名，人才总量较转企之初增长51.8%，新引进人才占比达40.1%。中国安能人力资源部部长杨志刚透露，下一步中国安能要持续加大引才力度，吸纳更多高校毕业生和成熟技术技能人才，力争2025年人才总量达到1.1万人左右。专业化人才占比进一步提升，形成管理运营、应急救援力量、工程建设科学分布的人才格局。

  近年来，在历次自然灾害抢险救灾的现场，人们越来越频繁地看到以“应急救援国家队”身份出现的中国安能的身影。转隶前，中国安能的前身专司抢险救援，转隶后，按照相关改革部署，中国安能“坚持建设非现役专业队伍与服务国家大局相协调，充分的发挥应急抢险救援专业优势”，在抢险救援方面发挥独特作用。

  2022年12月24日，国务院国资委召开专题会议明确“以中国安能为综合平台加强中央企业应急救援体系建设。”陈奕辉表示：“应急救援是中国安能的核心功能，工程救援专业能力是我们的核心竞争力。”

  现在，中国安能搭建起中央企业应急救援综合平台，加强应急力量整合调配和应急产业服务保障。其中，应急力量方面，中国安能致力于应急救援辅助一张图，目前已收集8家建筑央企和中国安能所属1222支应急队伍、5.7万名工程抢险力量、2.4万台套装备，700余名专家资源数据。

  转企六年来，中国安能以央企身份和军人本色，发挥专业力量，积极主动参与抢险救援行动，每逢重大自然灾害救援，中国安能与军队、消防并肩作战，成为一支重要的国家应急救援专业力量。应急管理部发布的“2023年全国十大自然灾害”，中国安能就参与了其中的8起救援行动。此外，2024年以来，中国安能出动抢险力量近4万人次，转战17个省区市32地，参与抢险任务70余起，主汛期时几乎每个受灾省份都有中国安能的救援力量，单次救援维持的时间最长达70余天。

  转企六年来，中国安能不断加快工程救援力量体系构建，逐步形成了“一规划四体系”。在规划布局上，中国安能围绕核心城市、长江全线、西南地质灾害多发地、重要地震带，构建“1个应急管理部自然灾害工程应急救援中心”+“13个骨干救援基地+9个协同救援队”力量布局规划。在制度体系建设上，中国安能强化建设制度体系、预案体系、指挥体系、练兵体系。值得一提的是，凭借“一总案、一专案、九分案”应急预案体系，中国安能2024年提前预判了辽宁灾情，前置100名救援力量，有效应对了葫芦岛绥中、建昌特大暴雨灾害。

  中国安能注重以科学技术创新打造应急救援新质战斗力。2024年7月，中国安能集团应急技术研究院正式挂牌成立。该研究院将聚焦攻关应急救援领域关键基础性技术、前沿引领性技术和核心颠覆性技术等，有力支撑起应急救援专业力量的建设和企业长远发展。在创新成果获得上，近年来，中国安能牵头申报或承担国家重点科研课题等科研项目15项，先后完成大载重水上动力平台、防汛抢险沙袋打包机等抢险装备研制，发表相关专利60余项，制定行业工法20余部、规范3部。在创新成果应用上，中国安能系统研究450余起灾害事故救援案例，进行方案创新。例如，2024年洞庭湖决口抢险，中国安能首次采取“机械化双向立堵+船舶水上抛投”的创新方案，实现工程进度提前13小时完成。中国安能在应急管理部支持下，配备了6大类1200余台套“高精尖特”装备。三维激光扫描仪、无人机、无人测量船等先进装备在应急救援中大显身手。值得一提的是，2024年9月，中国安能牵头的“堤防大型决口快速封堵关键技术及团洲垸抢险应用”研究成果，通过了中国水力发电工程学会鉴定。由7名院士专家组成的鉴定委员会认为该项目成果达到国际领先水平。

  中国安能以“平”“急”嵌入锻造过硬专业队伍。在承担应急救援和从事生产经营的情况下，如何确保在紧急时刻有专业力量可抽调、在日常时间加强专业力量建设？对此，中国安能将救援力量嵌入工程建设项目，建立“工”“战”转换机制。如果出现应急救援任务，中国安能可以从日常生产经营队伍及时抽调嵌入的救援力量，投入紧急救援战斗。

  中国安能的基本定位是“建设非现役专业队伍”，承担抢险救援任务的一定成本由自身承担。陈奕辉表示，中国安能千方百计开拓市场，探索走出一条“以工程建设创造效益，反哺应急救援建设所需”的发展路径。

  历史上，中国安能曾经建造了新中国第一座水电站——佛子岭水电站，参与建设了三峡工程、西电东送、南水北调、青藏铁路等380多个国家重大工程。随着一系列改革，中国安能于2011年退出了市场。此次转企改革后，中国安能重返工程建设市场。

  时隔八年，重新归来，建筑行业已然发生了很大改变。中国安能如何在竞争非常激烈的格局里打开局面，站稳脚跟，面临重重困难。对此，国务院国资委对中国安能精心指导，多次组织并且开展业务对接会，帮助中国安能重返市场。同时，中国安能密集走访政府有关部门、相关企业，组织并且开展高端会谈，进行战略合作对接。

  周庆丰表示，重返市场后，中国安能把主攻方向定为传统水电和新能源项目，致力于用应急救援品牌培育带动工程建设产业发展。

  转企六年来，中国安能累计承建各类工程500余项。2024年，在建工程建设项目数比2019年增长约25倍。从业务结构来看，中国安能也从单一的传统水利水电向多元化拓展，如今的经营事物的规模已经涉足抽蓄和电网、水利及防洪减灾、水环境治理、风电光电新能源、房建及市政、石油洞库及管道等12个业务领域。

  六年来，中国安能新签合同额连年大幅度增长，人均合同额较转改初期增长了6倍多，年均增长率达到34%。从业务质量看，中国安能获工程奖项56项。例如，承建的江西峡江水利枢纽荣获“大禹奖、鲁班奖、詹天佑奖、赣鄱奖”；承建的梨园水电站荣获“国家优质工程奖、詹天佑奖、中国电力优质工程奖”等。

  2024年，中国安能的营业收入、扣非后总利润、劳动生产率等全面完成国务院国资委下达的预算指标。

  陈奕辉表示，作为一支具有深厚人民军队基因血脉的光荣队伍，中国安能牢记殷殷嘱托，不忘初心使命，传承“水电铁军精神”，聚焦战斗力标准，打造工程应急救援“野战军”，努力为保护人民生命财产安全作出新的更大贡献。